Liderlik Seviyeleri

Endüstri 4.0’ın etkileri ile başlayan ve pandemi ile ivme kazanan iş hayatı dinamiklerindeki değişim, birçok kavramı yeniden tanımlama ihtiyacını da beraberinde getirdi. ‘Liderlik’ de bu kavramlardan birisi.

Bu yazı dizisinde liderlik kavramının bileşenleri üzerine hep beraber biraz kafa yoralım istiyorum.

Konuya ‘liderliğin mekaniği’ ile başlamak lazım diye düşünüyorum. Liderliğin mekaniği derken neden bahsediyorum?

Ram Charan, Stephen Drotter ve James Noel ‘The Leadership Pipeline’ isimli kitaplarında farklı liderlik seviyeleri üzerine kurguladıkları bir modeli anlatırlar.

Kitap aşağıda sıraladığım farklı liderlik seviyelerini tanımlar ve herbirini yetkinlik, odak ve katkı boyutları üzerinden mercek altına alır.

• Kendine liderlik edenler (bireysel katkı sağlayanlar)
• Ekiplere liderlik edenler (yöneticiler)
• Yöneticilere liderlik edenler (yöneticilerin yöneticileri)
• Fonksiyon ya da departman liderleri
• İş kolu ya da şirket liderleri

Bu model, diğer modellerden farklı olarak:

– Ekip yönetmeyen çalışanları da liderlik kavramı içinde ilk seviye olarak tanımlar, bu yönüyle çok daha kapsayıcıdır.

– Her bir seviyenin başarı formülünün farklı olduğunun altını çizer ve her bir seviye için formulü yetkinlik, odak ve katkı boyutları üzerinden tanımlar.

– Seviyeler arasındaki geçişlerde düşülecek tuzaklara dair tavsiyeler verir.

◊

Kitapta ‘Kendine Liderlik Edenler’in, ilk ‘Ekip Liderliği/Yöneticiliği’ deneyimlerinde en çok zorlandıkları değişimin; hedeflenen sonuca eskiden kendi uzmanlık alanları ve kendi ürettikleri ile ulaşırken, artık ekiplerinin uzmanlıkları ve ürettikleri ile ulaşmaları olduğu anlatılır.

Bu gerçekten çok önemli bir değişimdir ve çalışanın bir önceki görevinden daha farklı yetkinlikleri hayata geçirmesini, zamanını yönetirken farklı alanlara odaklanmasını ve bireysel iş katkısını farklı tanımlamasını gerektirir.

İlk yöneticilik deneyimimi kariyerimin beşinci yılında yaşadım. Ücret Müdürü rolündeydim ve iki kişilik bir ekibim vardı. Bir gün ekipteki arkadaşlarımdan birisi bana çok güzel bir geri bildirim verdi: ‘Ben işlerimin önceliklerini belirleyebilirim ve kalitesine senin kadar özen gösteririm. Beni bu kadar çok kontrol etmene gerek yok…’ İşte kitabın bahsettiği tuzağa düşmüştüm…

Beş yıl boyunca kendime liderlik etmiştim, başarılı olmuştum ve ekip yönetme sorumluluğu olan bir role geçerek ödüllendirilmiştim. Ancak başarıya ulaşmak için artık farklı bir yol izlemem gerektiğini henüz idrak edememiş ve yönettiğim arkadaşlarımın işlerinden elimi çekememiştim… O gün bana verdiği geri bildirim için sevgili Oya Erci Barutçu’ya her zaman müteşekkür oldum. O bana ayna tutmasaydı, düştüğüm tuzağı fark etmem çok daha uzun zaman alacaktı muhtemelen.

◊

İlk direktörlük görevime geçişim de, önemli bir değişim hikayesi içerir. 2008 yılında İK Direktörü rolüne atandığımda, hem ‘Fonksiyon Lideri’ seviyesine geçmiş hem de ‘Ekip Yönetenlerin Yöneticisi’ olmuştum. İki değişimi bir arada yaşamak ve icra kurulu üyesi olmak hem gurur verici hem de biraz tedirgin ediciydi.

Başucu kitabım haline gelen Drotter Model’in ilgili liderlik geçiş kısımlarını tekrar okumaya başladım. Bu seviyeler arasındaki geçişlerde sık düşülen tuzakları anlamaya çalıştım.

Tam da kitapta bahsedilen alanlarda zorluklar yaşadım:

Yöneticileri yönetmek önemli davranış ve inanç değişiklikleri gerektiriyordu. Liderliğini yaptığım İK iş ortaklığı ekibinin şimdi farklı bir yöneticisi vardı. Ben de onun yöneticisi olmuştum. Ama eski alışkanlıkla yöneticiyi atlayıp, direkt ekip ile çözme eğilimim yüksekti. Oysa ki o ekibin performans, gelişim ve de yönetim sorumluluğunu yeni müdürlerine bırakmam gerekiyordu. Yeni liderlik seviyemin gerekliliklerine dair davranışları geliştirmek ilk etapta hızımı kesiyor, işleri yavaşlatıyor gibi geldi… Ama taşlar yerine oturup, her birimiz doğru liderlik seviyesinde performans göstermeye başlayınca ekipçe performansımız çok daha istikrarlı bir hal aldı…

Diğer yandan da fonksiyon liderliği seviyesine geçişin, farklı yetkinliklerimi öne çıkarmam gerektiğini gözlemledim. Şirket liderlik ekibinin (icra kurulunun) bir üyesi olmam farklı başarı kriterlerini de beraberinde getirmişti. Şirket stratejinin oluşumuna katkı sağlamam ve fonksiyonumun önceliklerinin bu strateji etrafında biçimlenmesine önderlik etmem bekleniyordu. Daha önceki liderlik seviyelerimden farklı olarak odağım ticari konulara ve stratejiye kaymıştı.

Sözün özü, her liderlik seviyesi geçişi bir değişim eğrisi ile beraber geliyor.

• Farklı yetkinlikler geliştirmemizi
• Odak alanlarımızı gözden geçirmemizi ve zaman yönetimimizi yeni odak alanlarımıza göre uyarlamamızı
• Ve sunacağımız katkının/başarının formülünü yeniden tanımlamamızı gerektiriyor

◊

Peki liderlik seviyesi geçişleri ‘liderlik stili’ değişimini de beraberinde getirir mi? Gelin bu sorunun cevabını bir sonraki yazıda arayalım.

Esen kalın,
Birsen Çevik Akgünlü

6 Kasım 2020